Nel febbraio 2025, il Primo Ministro israeliano Benjamin Netanyahu ha fatto un regalo insolito al Presidente Donald Trump: un cercapersone placcato in oro. L’oggetto commemorava la straordinaria operazione israeliana del settembre 2024 contro Hezbollah, durante la quale migliaia di cercapersone distribuiti tra i membri dell’organizzazione sono esplosi quasi simultaneamente in tutto il Libano. Una seconda ondata di esplosioni ha colpito le radio portatili il giorno successivo.
Il “cercapersone d’oro” donato dal Primo Ministro israeliano Benjamin Netanyahu al Presidente Donald Trump. Foto: Ufficio Stampa del Governo israeliano.Come esempio di eccellenza nell’intelligence, l’operazione di neutralizzazione dei cercapersone è difficile da superare. L’operazione ha richiesto una straordinaria combinazione di infiltrazione, inganno, ingegneria, manipolazione della catena di approvvigionamento, sicurezza operativa, pazienza e tempismo perfetto. Un avversario, preoccupato per l’infiltrazione israeliana nelle comunicazioni cellulari, si era rivolto a dispositivi ritenuti più sicuri e tecnologicamente meno avanzati. A quanto pare, Israele è riuscito a penetrare anche questa soluzione. Dispositivi acquisiti proprio perché considerati sicuri si sono trasformati in armi contro i loro stessi utilizzatori.
Non è necessario minimizzare l’impresa per metterne in discussione l’importanza. Al contrario. L’operazione è utile dal punto di vista analitico proprio perché la sua virtuosità operativa è così chiaramente evidente. Ha dimostrato una straordinaria capacità di penetrare nell’organizzazione di un avversario e di convertire tale penetrazione in effetti concreti coordinati. Regalare il cercapersone d’oro a Trump significava segnalare la straordinaria competenza del Mossad e, per estensione, la potenza di Israele.
Ma cosa ha dimostrato esattamente questa competenza? L’intelligence israeliana è stata in grado di penetrare a sufficienza nella catena di comunicazione di Hezbollah per piazzare ordigni distruttivi nelle mani del suo personale e attivarli al momento opportuno? Chiaramente sì. Ma seguono domande più complesse. In che misura l’operazione ha indebolito in modo duraturo le capacità militari di Hezbollah? Con quale rapidità l’organizzazione si è adattata? L’attacco ha modificato il reclutamento, il comportamento della leadership, le pratiche di comunicazione o il sostegno politico? E, soprattutto, ha reso Israele più sicuro in modo duraturo?
Queste domande riguardano qualcosa di diverso dal risultato tecnico: il valore strategico. La distinzione si perde facilmente perché il successo operativo è molto più facile da constatare. I cercapersone sono esplosi. Gli obiettivi sono stati colpiti. L’ingegnosità dell’operazione è stata compresa in tutto il mondo nel giro di poche ore. Gli effetti strategici si manifestano con tempistiche diverse. Emergono attraverso l’adattamento, la successione, la rappresaglia, la reazione politica, il cambiamento degli incentivi e gli eventi che possono protrarsi per anni. Alcuni potrebbero non essere mai attribuibili con certezza all’operazione originale.
I servizi segreti nazionali d’élite come il Mossad si sono guadagnati un’aura di mistero basata sulla loro capacità di compiere imprese straordinariamente difficili. Gran parte di questa competenza è reale. L’errore sta nel fatto che la comprovata maestria nelle operazioni clandestine viene trasformata in una presunzione di beneficio strategico nazionale. Individuare un obiettivo non è la stessa cosa che definire un problema. Distruggere un obiettivo non è la stessa cosa che eliminare una minaccia. Eseguire una missione in modo brillante non è la stessa cosa che perseguire una strategia valida. Una mossa azzardata non è un gioco. Il cercapersone dorato ci dice che l’intelligence israeliana può colpire un obiettivo. Non ci dice se Israele sta vincendo la partita. Questa distinzione, tra successo tattico ed efficacia strategica, è l’oggetto di questo articolo.
Il Mossad non è certo un caso isolato. I servizi segreti nazionali occupano un posto particolare nell’immaginario politico moderno. La CIA, l’MI6, il Mossad, i servizi segreti francesi e le loro controparti avversarie non sono considerate semplici burocrazie governative. Vengono mitizzate come ordini elitari di professionisti che operano al di là delle competenze, e spesso al di là della comprensione, delle istituzioni ordinarie.
La mitologia contiene abbastanza verità da renderla duratura. Il lavoro di intelligence può richiedere abilità straordinarie. Reclutare una fonte all’interno di un governo ostile, penetrare in una rete criptata, identificare un deposito di armi nascosto o condurre un’operazione clandestina in territorio ostile può richiedere pazienza, padronanza tecnica, ingegno, coraggio e un’organizzazione meticolosa.
Ma la competenza possiede una peculiare forza gravitazionale. Una volta dimostrata in un ambito, attrae presupposti di competenza anche in altri. Il professionista dell’intelligence sa cose che noi non sappiamo. Vede pericoli invisibili ai nostri occhi. Comprende come funziona realmente il mondo. Gran parte delle sue migliori prove non possono essere mostrate perché rivelarle comprometterebbe fonti e metodi. L’osservatore esterno si trova quindi di fronte a una situazione insolita: la stessa segretezza che impedisce una valutazione indipendente diventa parte del motivo per cui si nutre rispetto nei suoi confronti.
Questo genera quello che potremmo definire un culto dell’intelligenza e della competenza. Il termine non implica che la competenza sottostante sia immaginaria. Descrive piuttosto la trasformazione dell’ammirazione per l’esecuzione di compiti complessi in presupposti relativi a una comprensione e a un giudizio più ampi.
L’efficacia operativa è insolitamente facile da riconoscere. È stata reclutata una fonte. È stata distrutta una struttura. È stato liberato un ostaggio. È stato ucciso un leader. È stata penetrata una rete. Il risultato ottenuto ha un obiettivo, un inizio, una fine, un attore identificabile e, spesso, un risultato misurabile.
Il giudizio strategico non gode di nessuno di questi vantaggi. L’incertezza sull’effettivo indebolimento di un’organizzazione da parte di un assassinio può persistere per anni. Stabilire se un sabotaggio abbia ritardato un programma di armamenti in misura tale da avere un impatto significativo richiede un giudizio controfattuale. Infine, la questione se il rovesciamento di un governo abbia migliorato la posizione geopolitica del paese che lo ha rovesciato può essere oggetto di dibattito per generazioni.
La spettacolare operazione segreta gode quindi di un enorme vantaggio in termini di presentazione rispetto al bilancio strategico. Gli ex funzionari dell’intelligence appaiono come commentatori autorevoli su diplomazia, guerra, terrorismo, movimenti politici, culture straniere e intenzioni di intere nazioni. La loro esperienza può fornire spunti di riflessione insoliti. Ma la competenza nell’acquisizione di informazioni segrete o nella conduzione di operazioni clandestine non conferisce automaticamente un giudizio superiore sui sistemi politici in cui tali operazioni si svolgono.
La catena inferenziale delle capacità di intelligence è seducente. Possono penetrare l’avversario. Pertanto, comprendono l’avversario. Quindi, possono prevedere l’avversario. Infine, sanno cosa si dovrebbe fare riguardo all’avversario. Ogni proposizione richiede prove che la proposizione precedente non fornisce.
La cultura popolare amplifica enormemente queste deduzioni. Le agenzie di intelligence possiedono qualcosa che la maggior parte delle istituzioni governative potrebbe solo invidiare: un immenso ausilio fittizio. Per generazioni, romanzi, film e televisione hanno fornito professionisti dell’intelligence che sanno di più, vedono di più, sopportano di più e realizzano di più rispetto alle persone comuni.
James Bond offre il classico schema narrativo. L’avversario è identificabile, il pericolo enorme e la missione comprensibile. Bond si infiltra nell’organizzazione criminale, scopre il piano, supera gli ostacoli e neutralizza la minaccia. La narrazione si conclude perché la missione fornisce da sé la propria soluzione strategica. Il bersaglio era il problema, e la sua eliminazione lo ha risolto.
Jason Bourne offre una distillazione ancora più pura. Bourne perde gran parte della sua memoria e con essa la sua biografia, il contesto istituzionale, le lealtà e l’identità. Eppure la qualità essenziale sopravvive: una straordinaria competenza operativa. Togliete quasi tutto il resto all’agente dei servizi segreti e la mitologia ci dice cosa rimane al centro: la competenza.
C’è un’ironia istruttiva nell’enorme contributo della narrativa di spionaggio al fascino dell’intelligence. John le Carré, che più di chiunque altro ha contribuito a rendere il mondo segreto culturalmente avvincente, giunse a un giudizio sorprendentemente riduttivo sulla sua effettiva importanza storica. “Non furono le spie a vincere la guerra fredda”, osservò nel 1993. “Non credo che alla fine le spie abbiano contato poi molto”. Quasi un quarto di secolo dopo, il suo giudizio fu ancora più categorico: “Le spie non hanno vinto la guerra fredda. Non hanno fatto assolutamente alcuna differenza a lungo termine”.
Le Carré non era certo un estraneo che si faceva beffe di una professione che non comprendeva. Aveva lavorato sia per l’MI5 che per l’MI6 prima di diventare il più importante romanziere di spionaggio della Guerra Fredda. Il suo giudizio retrospettivo coglie la distinzione tra dramma operativo e conseguenze strategiche. Lo spionaggio ha prodotto storie straordinarie di infiltrazione, tradimento, inganno, coraggio e ingegno tecnico. Ha anche generato un’enorme mitologia culturale. Ma l’Unione Sovietica alla fine è crollata per ragioni che avevano poco a che fare con la lotta clandestina che aveva tanto affascinato entrambe le parti.
Le agenzie di intelligence traggono vantaggio da questa dubbia eredità culturale. Quando il Mossad penetra nella rete di comunicazioni di un avversario o la CIA trova un fuggitivo dopo anni di ricerche, l’evento giunge nell’immaginario collettivo già abituato a riconoscerne il significato: i professionisti hanno dimostrato la loro abilità e la missione è riuscita.
Una volta che un servizio di intelligence accumula un numero sufficiente di successi celebrati, la sua reputazione può raggiungere una massa mitologica critica. I nuovi traguardi confermano il carattere istituzionale: certo che il Mossad poteva farlo. I fallimenti ricevono un trattamento diverso. Diventano episodi eccezionali che richiedono spiegazioni particolari: un errore di raccolta, un errore analitico, un errore individuale, un problema di coordinamento, una sfortunata coincidenza. Per le organizzazioni di intelligence d’élite, il successo si generalizza; il fallimento si particolarizza.
Il risultato è l’errore categoriale al centro del culto della competenza: la dimostrata padronanza delle operazioni clandestine diventa prova di una presunzione di competenza molto più ampia. I servizi segreti hanno dimostrato di poter compiere imprese straordinariamente difficili. Ciò non significa che comprendano il problema strategico più ampio, che possano prevederne l’evoluzione o che sappiano cosa si dovrebbe fare al riguardo.
L’errore fondamentale del culto della competenza nell’intelligence è quello di trattare i successi operativi e gli esiti strategici come se fossero diversi gradi della stessa cosa. Non lo sono. Un obiettivo non è un problema. Una missione non è una strategia. La competenza non è saggezza. Una mossa azzardata non è un gioco.
Consideriamo la differenza tra le freccette e gli scacchi. Nelle freccette l’obiettivo è semplice: colpire il bersaglio. Centrare il centro è intrinsecamente un successo. Una mossa scacchistica non può essere valutata in questo modo. Catturare un pezzo può essere eseguito alla perfezione e risultare comunque disastroso, perché il suo valore dipende dall’esito della partita.
Le operazioni clandestine vengono spesso presentate come bersagli perfetti, quando invece dovrebbero essere valutate come mosse di scacchi. Uno scienziato viene assassinato. Un leader terrorista viene ucciso. Un impianto nucleare viene sabotato. Una rete di comunicazioni viene violata. Un governo viene destabilizzato. Ogni operazione può essere considerata un successo operativo. Ma nessuno di questi punteggi ci dice quale risultato sia stato prodotto sulla più ampia scacchiera geopolitica.
Il problema inizia con la sostituzione degli obiettivi. I problemi strategici complessi sono costituiti da sistemi politici, istituzioni, popolazioni, tecnologie, rimostranze, incentivi, culture, alleanze e avversari adattabili. Le organizzazioni di intelligence devono rendere tali problemi risolvibili. La proliferazione nucleare diventa uno scienziato, un impianto di centrifugazione, una rete di approvvigionamento o una spedizione. Il terrorismo diventa un leader, un finanziatore, un nodo di comunicazione o un campo di addestramento. Un’insurrezione diventa un’infrastruttura di persone e organizzazioni identificabili.
Questa trasformazione è operativamente necessaria. Le agenzie di intelligence non possono sabotare la “proliferazione nucleare”. Devono agire contro qualcosa di concreto. L’errore si verifica quando la rappresentazione operativa del problema viene confusa con il problema stesso. Uccidere lo scienziato non distrugge la sua conoscenza. Uccidere il comandante non distrugge necessariamente la sua organizzazione. Distruggere l’impianto non elimina necessariamente il programma che supportava. Rovesciare un governo non determina il sistema politico che lo sostituisce.
Questa è miopia operativa: valutare un’azione all’interno di un sistema con confini troppo ristretti per cogliere le conseguenze in base alle quali dovrebbe essere giudicato il suo valore ultimo. All’interno di tali confini, il risultato può essere impeccabile. L’individuo corretto è stato identificato. L’arma ha funzionato. L’obiettivo è stato distrutto. La missione è stata compiuta. Al di fuori di questi confini si trovano la successione, la rigenerazione, l’adattamento, la rappresaglia, la reazione politica, l’escalation, i costi opportunità e le mutate motivazioni dell’avversario. Queste non sono conseguenze marginali. Spesso è proprio in questi ambiti che si determina la strategia.
La decapitazione della leadership illustra il problema. Uccidere un leader può eliminare anni di esperienza e destabilizzare un’organizzazione. Ma il suo successore potrebbe essere più giovane, più capace, più aggressivo o più difficile da individuare. L’organizzazione potrebbe decentralizzarsi e diventare più difficile da penetrare. Il leader defunto potrebbe acquisire un maggiore valore simbolico come martire. Oppure il successore potrebbe essere incompetente e l’organizzazione potrebbe frammentarsi. La decapitazione innesca la successione, ma l’attentatore non sceglie il successore.
Una difesa più sofisticata invoca gli effetti cumulativi. Nessun singolo attacco deve essere decisivo. Operazioni ripetute possono indebolire la leadership, consumare risorse per la sicurezza, interrompere le comunicazioni e indebolire gradualmente l’avversario. Si tratta di un’argomentazione seria, ma crea un obbligo empirico. Se la degradazione cumulativa è la teoria della vittoria, il risultato consequenziale, non l’ultimo obiettivo distrutto, è la misura appropriata.
Il culto della competenza incoraggia una contabilità opposta. Le operazioni si susseguono una alla volta. Ogni obiettivo è importante. Ogni attacco riuscito è un altro traguardo. Ogni rimpiazzo diventa un altro obiettivo prezioso. Il successo operativo ripetuto può così essere al riparo da falsificazioni strategiche: se l’attacco distrugge il bersaglio designato, l’attacco ha successo; se l’avversario rimane in grado di resistere, tale persistenza stabilisce la necessità di un altro attacco.
La logica ricorda quella del salasso come trattamento medico storico. Il trattamento dimostra di avere un effetto, ma il paziente rimane malato. Invece di mettere in discussione la teoria causale, la persistenza della malattia diventa la prova della necessità di un altro trattamento. Il successo operativo combinato con l’insufficienza strategica può produrre la stessa inversione: ogni operazione riuscita convalida il metodo, mentre ogni fallimento nel raggiungimento dell’obiettivo strategico convalida la necessità di un’altra operazione.
Ciò non significa che le operazioni clandestine siano strategicamente inutili. Alcune producono notevoli vantaggi strategici e alcuni problemi possono effettivamente essere risolti individuando il bersaglio giusto e agendo contro di esso. Il requisito analitico è semplicemente che il collegamento venga dimostrato, non presunto. Le organizzazioni di intelligence sono insolitamente capaci di dimostrare la prima parte della proposizione: hanno trovato la persona, penetrato la rete, sabotato la struttura o distrutto l’arma. La validazione strategica richiede la seconda parte: cosa è successo perché hanno agito in quel modo? Il culto della competenza si ferma al centro del bersaglio. L’analisi strategica deve esaminare la scacchiera.
Esistono circostanze in cui il modello del bersaglio per le freccette funziona ragionevolmente bene. L’Operazione Entebbe ne è un esempio insolitamente chiaro. Il 27 giugno 1976, un volo Air France da Tel Aviv a Parigi fu dirottato dopo essere decollato da Atene e infine deviato all’aeroporto di Entebbe, in Uganda. I dirottatori separarono i passeggeri israeliani ed ebrei dalla maggior parte degli altri e li tennero in ostaggio chiedendo il rilascio dei prigionieri. Il 4 luglio, i commando israeliani volarono per oltre 3.200 chilometri fino in Uganda, assaltarono il terminal, uccisero i dirottatori e liberarono la maggior parte degli ostaggi rimasti. Il comandante della forza d’assalto, Yonatan “Yoni” Netanyahu, fu ucciso.
Entebbe è diventata, a ragione, una leggenda fondante della prodezza militare e dell’intelligence israeliana. Si trattò di un’operazione straordinariamente difficile che richiese intelligence, inganno, pianificazione logistica, sorpresa, audacia ed esecuzione eccezionale. Ancora più importante per i nostri scopi, il suo obiettivo operativo e il suo scopo strategico erano strettamente allineati. Gli ostaggi erano in pericolo immediato. La loro posizione era nota. Gli avversari erano identificabili. Il risultato desiderato era concreto: liberare gli ostaggi. Il successo della missione avrebbe in gran parte contribuito al raggiungimento dell’obiettivo più ampio.
Entebbe rappresenta quindi un utile caso di controllo. L’efficacia operativa può produrre un valore strategico decisivo quando il problema stesso è sufficientemente circoscritto. Il pericolo sta nel generalizzare la lezione. Entebbe offre un modello quasi irresistibile di azione per la sicurezza nazionale: identificare la minaccia, penetrarne le difese, colpire con precisione e risolvere il problema. A Entebbe, l’obiettivo e il problema coincidevano sostanzialmente.
Ma l’Iran non è un terminal aeroportuale. Hezbollah non è un gruppo di dirottatori che tengono ostaggi in una stanza. Hamas non è un posto di comando. La proliferazione nucleare non è un impianto di centrifugazione. La politica palestinese non è un obiettivo da raggiungere. Il Libano non è una rete di cercapersone.
Queste sfide avversarie sono sistemi adattivi complessi che comprendono istituzioni, popolazioni, tecnologie, gruppi politici, ideologie, rimostranze, mecenati esterni, conoscenze accumulate, meccanismi di successione e capacità di apprendimento. Un’operazione di intelligence può perturbare un sistema di questo tipo, ma non necessariamente lo annienta.
È qui che la differenza tra Entebbe e il cercapersone dorato diventa importante. L’attacco con i cercapersone del settembre 2024 è stato un’incredibile impresa di intelligence. L’intelligence israeliana era apparentemente penetrata nella catena di approvvigionamento attraverso la quale Hezbollah si procurava le apparecchiature di comunicazione, trasformando i dispositivi destinati a proteggere l’organizzazione dalla sorveglianza elettronica israeliana in armi contro i loro utilizzatori.
Ma la rete di cercapersone non rappresentava il problema strategico di Israele. La capacità di Hezbollah di minacciare Israele non risiedeva in poche migliaia di cercapersone. Risiedeva in un sistema politico-militare molto più ampio, composto da combattenti, comandanti, armi, infrastrutture, istituzioni politiche, gruppi di interesse, competenze accumulate e sostegno esterno. L’attacco avrebbe potuto danneggiare questo sistema. La questione strategica è quanto, per quanto tempo e con quali conseguenze.
Quasi mezzo secolo separa Entebbe dalla presentazione del cercapersone placcato in oro da parte di Netanyahu. Entrambi gli eventi appartengono alla stessa tradizione di audacia operativa israeliana, ma non dovrebbero avere lo stesso significato analitico. A Entebbe, colpire il bersaglio ha in gran parte risolto il problema. Con l’attacco al cercapersone di Hezbollah, il Mossad ha dimostrato che Israele è in grado di colpire il bersaglio. Il resto del bilancio strategico è ancora da scrivere.
Se le agenzie di intelligence fossero organizzazioni ordinarie, la loro reputazione si baserebbe presumibilmente su una rendicontazione ragionevolmente completa delle loro prestazioni. Le operazioni riuscite gioverebbero, quelle fallite, le penalizzerebbero. I risultati a lungo termine verrebbero confrontati con gli obiettivi. Le teorie operative errate verrebbero infine riviste. Sfortunatamente, i servizi segreti operano in un ambiente insolitamente restio a tale rendicontazione.
I successi e i fallimenti delle agenzie di intelligence presentano caratteristiche nettamente diverse. I successi sono spesso discreti, visibili, tangibili e attribuibili. Un ostaggio viene salvato. Un fuggitivo viene trovato. Una struttura viene sabotata. Un leader viene ucciso. I fallimenti sono diversi. Sono diffusi, si protraggono nel tempo, hanno cause complesse, sono spesso classificati e quasi sempre contestabili. Il successo ha un responsabile: è opera del Mossad. Il fallimento ha una voce passiva: gli avvertimenti sono stati ignorati.
I successi dell’intelligence possono diventare imprese leggendarie. Il fallimento, invece, deve essere scomposto nelle sue cause. Si è trattato di un errore di raccolta? Di un errore analitico? I responsabili politici hanno ignorato un avvertimento? Un singolo individuo ha commesso un errore di valutazione? Il fallimento è stato sistemico? Qualcuno avrebbe potuto ragionevolmente prevedere l’esito? Ogni domanda può essere legittima. L’intelligence opera contro avversari che nascondono, ingannano e si adattano. Nessuna valutazione seria può pretendere l’onniscienza. Ma l’effetto cumulativo di queste considerazioni è notevole: il successo dell’intelligence concentra gli elogi sull’agenzia di intelligence; il fallimento ha cause che disperdono e deviano la responsabilità.
Un’operazione di successo dimostra la potenza dell’istituzione. Un fallimento diventa un episodio che richiede una spiegazione. Il successo si presenta come una storia semplice. Il fallimento si presenta come una discussione complessa. L’operazione dei cercapersone può essere spiegata in un titolo. Comprendere i fallimenti istituzionali che hanno preceduto l’11 settembre richiede centinaia di pagine di risultati delle commissioni, cronologie, avvertimenti controversi e argomentazioni su ciò che le diverse agenzie e i funzionari sapevano. Più complesso è il fallimento, più facile diventa che la responsabilità istituzionale si dissolva in una semplice spiegazione.
Le difese dell’agenzia possono assumere la forma di una sorta di ritirata ordinata. Un evento avverso non si è verificato. Se si è verificato, forse non era autorizzato. Se autorizzato, forse alcuni funzionari hanno oltrepassato i limiti previsti. Se la condotta era di natura istituzionale, forse il fallimento era sistemico. Se il sistema ha fallito, la responsabilità diventa diffusa. E se il risultato strategico rimane sfavorevole, forse successi classificati hanno impedito qualcosa di peggio. Ognuna di queste difese può essere valida. Il problema risiede nel loro effetto complessivo. Le prove positive si concentrano come credito istituzionale, mentre le prove negative possono essere progressivamente scomposte fino a quando diventa difficile individuare la responsabilità.
La segretezza accentua lo squilibrio. Le agenzie di intelligence sono necessariamente a conoscenza di informazioni sconosciute al pubblico, e fonti e metodi legittimi possono richiedere protezione per decenni. Ma l’incertezza non è sinonimo di successo. I servizi segreti potrebbero possedere un inventario sconosciuto di successi classificati. Potrebbero anche possedere un inventario sconosciuto di fallimenti classificati. Se il contenuto del registro segreto è inconoscibile, non può logicamente essere registrato solo nella sezione dei successi.
Gli argomenti controfattuali richiedono la stessa simmetria. Forse un assassinio ha impedito un attacco devastante, un sabotaggio ha evitato una guerra, o ripetuti attacchi hanno indebolito un avversario che altrimenti sarebbe diventato molto più pericoloso. Ma forse lasciare in vita un leader prudente sarebbe stato preferibile al suo successore. Forse preservare una fonte di intelligence avrebbe prodotto più valore che sfruttarla. Forse un’operazione ha generato rappresaglie o adattamenti peggiori del pericolo che ha eliminato. Non possiamo considerare l’ipotesi controfattuale favorevole e inconoscibile escludendo quella sfavorevole.
Le affermazioni sugli effetti operativi cumulativi sono più facilmente verificabili. Se si presume che ripetute interruzioni, logoramenti e indebolimento della leadership possano indebolire un avversario nel tempo, allora l’unità di misura rilevante è la traiettoria.
Il programma Phoenix della CIA durante la guerra del Vietnam rappresenta un importante caso di studio. Phoenix e le iniziative correlate miravano a identificare e “neutralizzare” l’infrastruttura dei Viet Cong attraverso la cattura, la defezione e l’eliminazione. A prescindere dalle controversie sui singoli numeri e metodi, il programma operò su una scala ben più ampia rispetto agli spettacolari assassinii di leader che dominano la mitologia moderna dell’intelligence.
I suoi effetti tattici furono reali. Le statistiche ufficiali per il periodo 1968-1972 riportavano oltre 81.000 membri dell’infrastruttura dei Viet Cong neutralizzati, di cui circa 26.000 uccisi, mentre i rimanenti furono catturati o indotti a disertare. Queste cifre non rappresentavano 26.000 assassinii mirati; molti di coloro che venivano conteggiati come uccisi morirono in operazioni militari. Ma, a ben vedere, l’Operazione Phoenix e la campagna di intelligence che la accompagnò eliminarono un gran numero di persone dall’infrastruttura politica dei Viet Cong. I suoi sostenitori hanno affermato che ciò danneggiò la clandestinità e impose costi organizzativi significativi.
Ma Phoenix mette anche in luce i limiti della logica del conteggio delle vittime. Se l’eliminazione cumulativa di un numero sufficiente di membri di un’infrastruttura ostile produce una vittoria strategica, il Vietnam ha rappresentato un enorme esperimento in tal senso. Gli Stati Uniti potevano contare le persone neutralizzate, ma il risultato non ha permesso al Vietnam del Sud di sopravvivere al successivo ritiro del potere americano. Una campagna che ha neutralizzato decine di migliaia di membri dell’infrastruttura politica nemica non ha prodotto l’esito strategico che i suoi impressionanti parametri tattici avrebbero potuto far supporre.
Le organizzazioni efficaci necessitano di un feedback correttivo. Se un’azione ripetuta non produce il risultato di ordine superiore previsto, la teoria che collega l’azione al risultato dovrebbe essere messa in discussione. Il successo localizzato non può sostituire l’efficacia generale.
Un registro di intelligence adeguato non può quindi limitarsi al semplice conteggio delle missioni riuscite. Deve chiedersi cosa sia successo dopo il loro successo. L’organizzazione bersaglio si è indebolita in modo significativo? Il programma di armamenti ha subito una battuta d’arresto? Il contesto politico è migliorato? La minaccia è diminuita? È calata la necessità di ulteriori azioni coercitive? In tal caso, l’efficacia operativa merita un riconoscimento strategico. In caso contrario, la teoria che giustifica un’altra operazione simile deve essere riconsiderata.
La difesa contro questa critica sta nel fatto che l’intelligence è un’attività intrinsecamente incerta. Gli avversari nascondono le proprie intenzioni, diffondono false informazioni, compartimentano i piani, cambiano direzione e a volte sorprendono persino se stessi. Un servizio di intelligence che non fallisse mai non sarebbe efficiente, ma onnisciente. Questo non è lo standard qui proposto. I fallimenti storici rilevanti non riguardano riunioni mancate, agenti non scoperti o interpretazioni errate dei satelliti. Riguardano guerre, scontri nucleari, sorprese strategiche, infiltrazioni nello stesso servizio di intelligence e una fondamentale incomprensione dei principali avversari. Si consideri il bilancio della CIA.
Lo sbarco nella Baia dei Porci non fu semplicemente un’operazione clandestina fallita. La CIA contribuì a sviluppare ed eseguire un piano basato su presupposti profondamente ottimistici riguardo a ciò che una piccola invasione di esuli avrebbe potuto realizzare politicamente all’interno di Cuba. Lo sbarco dell’aprile 1961 fallì catastroficamente, umiliando l’amministrazione Kennedy e rafforzando la dipendenza di Fidel Castro dall’Unione Sovietica.
Le sue conseguenze non si esaurirono sulla spiaggia. Kennedy intensificò gli sforzi per rimuovere Castro; Cuba cercò maggiore protezione contro un’altra invasione. Seguì l’Operazione Mongoose e, nel giro di diciotto mesi, i missili nucleari sovietici vennero installati a Cuba. Sarebbe semplicistico affermare che la Baia dei Porci “causò” la crisi dei missili cubani. Ma un’operazione clandestina, concepita per risolvere il problema di Cuba, divenne parte di una catena di azioni e reazioni che rese il problema enormemente più pericoloso. È proprio questo il più ampio contesto sistemico entro cui le operazioni clandestine devono essere valutate.
All’altro capo della Guerra Fredda si presentò una diversa sfida per l’intelligence. Per decenni l’Unione Sovietica fu l’oggetto centrale della raccolta e dell’analisi dei dati da parte dell’intelligence americana. I satelliti la fotografarono. I segnali furono intercettati. I disertori furono interrogati. Le sue forze armate, le sue prestazioni economiche e le dinamiche politiche della sua leadership furono studiate a fondo. Eppure il sistema sovietico entrò in una crisi terminale e scomparve con una rapidità che l’intelligence americana non riuscì a prevedere correttamente. Gli analisti individuarono certamente molti dei suoi problemi economici, politici e di nazionalità, e il collasso politico è straordinariamente difficile da prevedere. Ma il contrasto rimane istruttivo: un servizio di intelligence può conoscere l’ubicazione dei silos missilistici con notevole precisione, pur essendo molto meno certo della stabilità politica dello stato che li possiede. Questa fu una miopia operativa su scala continentale.
Il caso di Aldrich Ames rappresenta un banco di prova ancora più severo, poiché ha coinvolto il settore di competenza della CIA stessa. Ames, un ufficiale della CIA specializzato nel controspionaggio sovietico, iniziò a spiare per l’Unione Sovietica nel 1985 e continuò per anni, compromettendo risorse americane, alcune con conseguenze fatali, e ostentando una ricchezza sproporzionata rispetto al suo stipendio governativo. Il punto non è che una spia sia riuscita a infiltrarsi in un servizio di intelligence. Ogni grande servizio di intelligence è soggetto a tentativi di infiltrazione. Il punto cruciale è il contrasto tra il mito e la realtà organizzativa: un’istituzione rinomata per la sua capacità di infiltrarsi tra gli avversari è stata a sua volta infiltrata per anni da un ufficiale che operava proprio nel campo in cui avrebbe dovuto essere più vigile contro quel tipo di pericolo.
Poi arrivò l’11 settembre. Non si trattò semplicemente di “un fallimento della CIA”. L’evento mise in luce le carenze di un sistema più ampio che comprendeva intelligence, forze dell’ordine, sicurezza aerea e processi decisionali. Esistevano avvertimenti su al-Qaeda, così come frammenti di informazioni rilevanti sparsi in diverse sedi. Ciononostante, il sistema non riuscì a trasformare le informazioni in possesso nella prevenzione del più grave attacco straniero contro gli Stati Uniti dai tempi di Pearl Harbor. La raccolta di informazioni è solo una componente dell’attività di intelligence. Le informazioni devono essere riconosciute come significative, integrate, comunicate e trasformate in un utile sistema di allerta. Una maggiore quantità di informazioni non si traduce necessariamente in una maggiore comprensione.
Il fallimento del programma di armi di distruzione di massa in Iraq è stato ancora diverso. Il problema centrale non era prevedere un futuro inconoscibile, ma determinare una condizione materiale esistente: se l’Iraq di Saddam Hussein possedesse i programmi di armamento che gli venivano attribuiti prima dell’invasione del 2003. Le valutazioni principali erano errate. Le controversie sulla politicizzazione, le riserve, le valutazioni divergenti e le esagerazioni dei politici sono importanti, ma non cancellano l’errore analitico. Il sistema di intelligence americano giunse a conclusioni con un alto grado di certezza sulle capacità belliche irachene che le indagini successive non riuscirono a suffragare. Tali valutazioni contribuirono a giustificare un’invasione i cui enormi costi umani, finanziari e geopolitici amplificarono enormemente le conseguenze del fallimento dell’intelligence.
L’Afghanistan offre un’ulteriore variante. Dopo vent’anni di presenza nel paese, gli Stati Uniti disponevano di ufficiali dell’intelligence, intelligence militare, sistemi di sorveglianza, rapporti diplomatici, alleanze, appaltatori, istituzioni afghane e un’enorme quantità di dati. Eppure, nel 2021, il governo e le forze di sicurezza afghane sono crollati con una rapidità sorprendente. Il ritiro stesso ha modificato gli incentivi e i sistemi politici possono superare rapidamente determinate soglie. Ma dopo due decenni di coinvolgimento diretto, la velocità del crollo solleva un interrogativo inevitabile: quanto bene gli Stati Uniti comprendevano la struttura politica e istituzionale che avevano cercato di sostenere per vent’anni?
Questi casi non dovrebbero essere omogeneizzati. La Baia dei Porci è stata un fallimento operativo e strategico. Il crollo dell’Unione Sovietica ha rappresentato un problema di allerta strategica. Ames è stato un fallimento del controspionaggio. L’11 settembre è stato un fallimento in termini di allerta e integrazione tra diverse istituzioni. Le armi di distruzione di massa in Iraq sono state un fallimento analitico con enormi conseguenze politiche. L’Afghanistan ha messo in luce i limiti della comprensione strategica a lungo termine. La loro eterogeneità è il punto cruciale.
Se la mitologia dell’intelligence si limitasse ad affermare che gli ufficiali dei servizi segreti a volte conducono operazioni straordinariamente difficili con abilità eccezionali, nessuno di questi episodi la smentirebbe. Ma questa mitologia conferisce qualcosa di più grande: prestigio epistemico. Si presume che le istituzioni di intelligence siano in grado di vedere oltre le apparenze, comprendere le minacce nascoste, anticipare gli avversari e fornire conoscenze non disponibili attraverso mezzi ordinari. Questa pretesa più ampia deve confrontarsi con la realtà più ampia.
Un servizio di intelligence può identificare l’appartamento occupato da un avversario, il telefono che porta con sé, il veicolo che utilizza e l’orario previsto per il suo arrivo a un incontro. Può infiltrarsi in una catena di approvvigionamento o sabotare un macchinario senza entrare nella struttura. Eppure, lo stesso sistema di intelligence nazionale può non riuscire a capire se un’invasione avrà successo, se il suo principale avversario è sull’orlo del collasso, se dei terroristi stanno preparando un attacco catastrofico, se uno stato preso di mira possiede le armi che gli vengono attribuite, o se un governo sostenuto per vent’anni può sopravvivere per venti settimane. Questo è il paradosso celato dal culto della competenza: una straordinaria acutezza tattica può coesistere con una notevole cecità macroscopica.
I fallimenti sopra descritti presentano un’altra caratteristica curiosa. Hanno fatto ben poco per arrestare la crescita a lungo termine delle istituzioni di intelligence responsabili di evitarli. Ciò non significa che i fallimenti dell’intelligence siano privi di conseguenze. I direttori si dimettono. Le commissioni del Congresso avviano indagini. Le commissioni pubblicano rapporti. Le procedure vengono riviste. Vengono istituiti meccanismi di controllo. A volte i budget vengono ridotti.
Ma facciamo un passo indietro rispetto ai singoli episodi ed esaminiamo la CIA nel suo complesso. La traiettoria dominante è innegabile. Un’organizzazione creata nel 1947 principalmente per raccogliere, coordinare, valutare e diffondere informazioni di intelligence estera ha rapidamente acquisito responsabilità di azione politica segreta. Queste si sono poi estese al sabotaggio, al sostegno di colpi di stato, a operazioni paramilitari, alla guerra per procura e ai complotti per assassinare persone. All’inizio del XXI secolo, la CIA possedeva droni armati e operava a livello globale per individuare, prendere di mira e uccidere individui a migliaia di chilometri dagli Stati Uniti.
La crescita non è stata lineare. Le missioni sono cambiate, i budget sono aumentati e diminuiti e alcuni programmi sono stati interrotti. Tuttavia, le dimensioni e la portata dell’istituzione hanno mostrato una netta tendenza ad accumularsi. Una cronologia approssimativa illustra la direzione intrapresa:
La tabella non deve essere interpretata come se affermasse che ogni fallimento abbia causato la capacità elencata accanto ad essa. La storia non è così meccanica. L’aspetto importante è l’asimmetria: le nuove capacità sono relativamente facili da aggiungere, mentre le vecchie sono straordinariamente difficili da eliminare. Il fallimento può persino diventare un motore di crescita. Un’indagine rivela una raccolta dati insufficiente, una scarsa condivisione delle informazioni, una tecnologia inadeguata, barriere giurisdizionali o una carenza di personale. Ogni carenza genera una soluzione plausibile: più fondi, personale, tecnologia, accesso, autorità o integrazione. La diagnosi può essere corretta. L’effetto istituzionale cumulativo è tuttavia un’ipertrofia.
Il successo offre un’altra via per raggiungere la stessa meta. Un’operazione spettacolare dimostra il valore di una capacità esistente, generando prestigio, fiducia politica e richiesta di ulteriori successi. Pertanto, segnali di feedback apparentemente opposti possono produrre la stessa risposta istituzionale: il successo dimostra perché l’agenzia merita più potere; il fallimento dimostra perché ne ha bisogno. A un certo punto, un’istituzione di intelligence può raggiungere una massa mitologica critica. La capacità genera opzioni operative. Le opzioni operative aumentano la fiducia politica. La fiducia genera risorse e discrezionalità. Le risorse generano ulteriori capacità. Il successo ne dimostra il valore; il fallimento rivela le carenze che richiedono una correzione, con conseguente acquisizione di ulteriori risorse e autorità.
L’andamento delle risorse conferma questo schema. Gli stanziamenti per il National Intelligence Program, resi pubblici, sono aumentati da 43,5 miliardi di dollari nell’anno fiscale 2007 a oltre 70 miliardi di dollari a metà degli anni 2020, mentre la spesa combinata per l’intelligence nazionale e militare ha raggiunto circa 100 miliardi di dollari all’anno. I bilanci precedenti della CIA rimangono in gran parte segreti a causa della classificazione, ma i documenti storici dell’Agenzia declassificati descrivono una rapida espansione durante i suoi primi anni.
Il solo numero di dipendenti non rende giustizia alla trasformazione. Un moderno agente dei servizi segreti, supportato da satelliti, intercettazioni globali delle comunicazioni, immensi database, strumenti informatici, intelligenza artificiale, reti di collegamento con l’estero, appaltatori e armi di precisione, possiede capacità di gran lunga superiori a quelle di un agente del 1950. Il dato storico più significativo non è semplicemente il numero di persone che lavorano per la CIA, ma la quantità di cose che la CIA ha acquisito la capacità e l’autorità di fare.
La curva delle capacità istituzionali a lungo termine è fortemente in rialzo. La curva dell’efficacia strategica è molto più difficile da individuare. Dopo colpi di stato, sabotaggi, guerre per procura, assassinii, campagne antiterrorismo, attacchi con droni e un costante miglioramento della sorveglianza e degli obiettivi, dove si trova la corrispondente dimostrazione di una crescente padronanza degli esiti strategici? Se i benefici sono cumulativi, anche le prove dovrebbero alla fine diventare cumulative.
La storia del Mossad suggerisce che non si tratta semplicemente di una peculiarità burocratica americana. Anche i servizi segreti israeliani si sono evoluti da un’organizzazione di coordinamento e raccolta informazioni relativamente modesta a un’entità associata a operazioni speciali all’estero, rapimenti, assassinii, sabotaggi, infiltrazioni tecnologiche, operazioni informatiche e stretta integrazione con l’azione militare. La sua mitologia e il suo repertorio operativo sono cresciuti di pari passo. Eppure, nonostante queste straordinarie capacità e conquiste, Israele continua ad affrontare gravi minacce alla sicurezza. Il successo dell’intelligence operativa non si è tradotto in una soluzione strategica.
L’accrescimento del potere delle agenzie di intelligence è importante perché la capacità crea opzioni. Un servizio di intelligence in grado di penetrare una rete, sabotare una struttura, individuare un comandante o eliminarlo mette a disposizione dei leader politici capacità concrete. Tali opzioni possiedono un fascino intrinseco rispetto alla diplomazia, alla deterrenza, al compromesso politico o alla costruzione di istituzioni: un’operazione clandestina può spesso produrre rapidamente un risultato misurabile. La capacità operativa, pertanto, inizia a plasmare le politiche.
L’agenzia rimane formalmente subordinata all’autorità politica. Ma il rapporto diventa meno lineare quando contribuisce a identificare la minaccia, controlla gran parte delle informazioni segrete al riguardo, sviluppa le opzioni clandestine, ne valuta la fattibilità e possiede la capacità di metterle in atto. Il pericolo più profondo dell’ipertrofia delle agenzie di intelligence non risiede quindi semplicemente nelle dimensioni istituzionali. È la progressiva alterazione del rapporto tra intelligence e strategia. Un’agenzia creata per fornire informazioni alle politiche può gradualmente acquisire il potere di plasmarle.
Il National Security Act del 1947 istituì la Central Intelligence Agency (CIA), i cui scopi principali erano chiaramente riconducibili alle funzioni di intelligence: coordinare le attività di intelligence, valutare le informazioni relative alla sicurezza nazionale e diffondere le informazioni ai responsabili politici. La nuova organizzazione avrebbe dovuto aiutare il Presidente a comprendere il mondo. Questa distinzione funzionale, tuttavia, non durò a lungo.
Nel contesto della nascente Guerra Fredda, la raccolta di informazioni si intrecciò con una nuova prospettiva. Se un’organizzazione di intelligence fosse stata in grado di scoprire segretamente le attività di governi e movimenti politici stranieri, forse avrebbe potuto anche influenzarle, sempre segretamente. I verbi iniziarono a cambiare. Osservare, raccogliere, valutare e informare furono affiancati da penetrare, manipolare, sabotare, rovesciare, catturare e uccidere.
Non si trattava semplicemente di un ampliamento della missione. Era una trasformazione del carattere istituzionale. La logica era comprensibile. L’Unione Sovietica e i suoi alleati conducevano attività di spionaggio, guerra politica, sovversione, propaganda e operazioni clandestine. I responsabili politici americani desideravano strumenti analoghi. Le operazioni segrete offrivano qualcosa di enormemente attraente: la possibilità di influenzare gli eventi all’estero nascondendo al contempo la responsabilità americana.
Nel 1948, appena un anno dopo la creazione della CIA, l’azione politica clandestina era già stata integrata nel nascente apparato di intelligence. Il repertorio operativo si ampliò successivamente fino a comprendere propaganda, intervento politico, sabotaggio, operazioni paramilitari, colpi di stato, forze per procura e complotti per assassinare persone. L’istituzione creata per informare le decisioni politiche era diventata capace di attuarle segretamente.
Harry Truman alla fine guardò a questa trasformazione con allarme. Nel dicembre del 1963, l’ex presidente scrisse di essere “turbato dal modo in cui la CIA è stata deviata dal suo compito originario”. Affermò di non aver mai inteso che la CIA si sarebbe lasciata coinvolgere in quelle che definì “strane attività” e sostenne che i suoi compiti operativi avrebbero dovuto essere interrotti o riassegnati in altro modo. Qualunque sia il giudizio sulla critica retrospettiva di Truman ai programmi autorizzati dalla sua stessa amministrazione, il suo avvertimento individua il problema istituzionale. La questione non è semplicemente ciò che un’agenzia di intelligence sa, ma ciò che un’agenzia di intelligence è autorizzata a fare.
La raccolta e l’analisi dei dati hanno un punto di arrivo naturale: le informazioni vengono consegnate all’autorità politica. Le azioni clandestine annullano questa distanza. L’organizzazione di intelligence può identificare un problema, sviluppare una risposta operativa, presentarla alla leadership politica e, se autorizzata, metterla in atto. Man mano che l’autorità operativa si espande, la distinzione tra consigliere e attore comincia a sfumare.
La negabilità plausibile complica ulteriormente la questione. Non si trattava semplicemente di una pratica informale, ma di un elemento esplicito della politica statunitense in materia di operazioni segrete. La direttiva NSC 10/2, emanata nel 1948, definiva le operazioni segrete come attività pianificate ed eseguite in modo tale che la responsabilità del governo statunitense non fosse evidente e, se scoperta, potesse essere plausibilmente negata – un principio ripreso nelle successive direttive del Consiglio di Sicurezza Nazionale. La negabilità plausibile può servire a legittimi scopi strategici, evitando l’escalation e proteggendo agenti, partner stranieri, capacità tecniche e operazioni in corso. Tuttavia, indebolisce anche il normale legame tra autorità e responsabilità. L’operazione è sufficientemente importante da giustificare l’intervento dello Stato, ma politicamente scomoda da ammettere.
I sistemi clandestini rendono quindi insolitamente difficile per gli estranei ricostruire le responsabilità. Gli ufficiali dell’intelligence possono oltrepassare i limiti dell’autorità, le istruzioni possono essere ambigue, le operazioni possono acquisire slancio e gli alleati possono agire in modo indipendente. La storia dell’intelligence, a posteriori, rivela numerose operazioni un tempo negate, contestate o nascoste, che alla fine sono entrate a far parte dei documenti ufficiali. La lezione non è che ogni negazione contemporanea sia falsa, ma che la negabilità di per sé non può dimostrare che l’attività contestata non si sia verificata.
La trasformazione della CIA ha infine oltrepassato un confine ancora più significativo. Durante la guerra al terrorismo successiva all’11 settembre, la sorveglianza, l’individuazione degli obiettivi e le azioni letali si sono integrate sempre più. I droni Predator, inizialmente utilizzati per la sorveglianza, furono armati con missili Hellfire. La CIA acquisì la capacità non solo di individuare obiettivi o fornire informazioni alle forze militari, ma anche di partecipare direttamente alla loro eliminazione. Un’agenzia di intelligence aveva acquisito una capacità organica di attacco aereo.
La sequenza tradizionale: i servizi segreti individuano → l’autorità politica decide → le forze militari colpiscono, potrebbe essere sempre più compressa all’interno di un’architettura clandestina che integri raccolta, individuazione dei bersagli, pianificazione operativa ed esecuzione letale. L’intelligenza artificiale, la sorveglianza onnipresente, la penetrazione informatica, enormi archivi di dati e il riconoscimento automatico di modelli possono comprimere ulteriormente il ciclo. Ma maggiore velocità e precisione non risolvono la questione strategica. Un’identificazione più rapida non stabilisce che la persona identificata debba essere uccisa. Una migliore discriminazione dei bersagli non stabilisce che la distruzione del bersaglio favorisca la strategia. L’IA può ottimizzare il ciclo di individuazione-individuazione-eliminazione senza determinare se il ciclo stesso produca il risultato politico desiderato.
Il sistema può migliorare nel rispondere al “come”, pur non migliorando nel rispondere al “perché” . Questo non rende la CIA un’entità unicamente sinistra. Molte di queste capacità sono nate in risposta a minacce reali, sono state autorizzate da governi eletti e sostenute dal Congresso. La questione è istituzionale. A che punto un servizio di intelligence in possesso di informazioni segrete, capacità politiche occulte, competenze di sabotaggio, forze paramilitari, penetrazione tecnologica e capacità di attacchi letali cessa di essere semplicemente un servizio di intelligence e diventa qualcosa di sostanzialmente più potente?
La metafora di Frankenstein usata da Truman è utile non perché la creatura sia sfuggita a ogni controllo. Il pericolo più sottile risiede nel fatto che la creatura ha accresciuto le proprie capacità diventando sempre più indispensabile a coloro che avevano il compito di controllarla. Non erano i servizi segreti ad aver preso il potere politico; era il potere politico ad essere diventato sempre più dipendente dai servizi segreti.
L’espansione istituzionale richiede un tipo di memoria particolare. I servizi segreti devono conservare la conoscenza operativa in modo straordinariamente preciso. Fonti, reti, metodi tecnici, comportamento dell’avversario, tecniche di sorveglianza, vulnerabilità crittografiche e competenze operative accumulate costituiscono il capitale istituzionale. Un servizio efficace non può permettersi di riscoprire queste cose a ogni generazione. La memoria strategica funziona in modo diverso.
La storia delle operazioni segrete è costellata di interventi le cui conseguenze a lungo termine si sono rivelate ambigue, deludenti o disastrose. Governi sono stati rovesciati solo per generare in seguito instabilità o ostilità. Leader sono stati assassinati e sostituiti. Infrastrutture sono state sabotate e ricostruite. Movimenti politici sono stati infiltrati ma sono sopravvissuti. Eppure, queste esperienze raramente sembrano tradursi in una presunzione di moderazione paragonabile.
Il contrasto con l’apprendimento operativo è sorprendente. Se un assassinio fallisce a causa di un malfunzionamento del detonatore, i servizi segreti studiano il detonatore. Se la sorveglianza fallisce perché il bersaglio cambia metodo di comunicazione, sviluppano un sistema di sorveglianza più efficace. Ma se ripetuti assassinii riusciti non riescono a eliminare l’organizzazione, la premessa strategica alla base dell’assassinio potrebbe essere oggetto di una riconsiderazione molto meno rigorosa. La lezione diventa: migliorare l’operazione.
Ciò non significa che le agenzie di intelligence dimentichino letteralmente la loro storia. Conducono revisioni, conservano archivi e studiano le operazioni precedenti. L’amnesia risiede nell’incapacità di convertire l’esperienza strategica accumulata in vincoli per le azioni future. Le lezioni apprese sul campo si trasformano in capacità istituzionali. Le delusioni strategiche diventano storia inerte.
L’ambiente pubblico rafforza lo squilibrio. Le operazioni di successo rimangono vivide perché possono essere raccontate e rievocate. La classificazione viene meno. I partecipanti scrivono memorie. I giornalisti scoprono dettagli tecnici. Quella che un tempo era una misteriosa esplosione diventa un’avvincente storia di sorveglianza, inganno, infiltrazione, coraggio e ingegno. Il fallimento invecchia in modo diverso. La responsabilità si frammenta. I responsabili politici muoiono. Le circostanze politiche cambiano. Le argomentazioni causali si complicano. Alla fine, l’episodio diventa qualcosa che gli storici contestano piuttosto che qualcosa che i responsabili politici temono di ripetere. Il merito istituzionale sopravvive più facilmente del debito strategico.
Gli incentivi politici rafforzano la stessa tendenza. Le operazioni di intelligence offrono trofei appetibili perché forniscono una prova tangibile di risolutezza senza richiedere una soluzione strategica. Si può annunciare un raid. Si può dichiarare morto un leader. Si può fotografare un impianto sabotato. Una penetrazione spettacolare può essere commemorata con un cercapersone d’oro come trofeo. Il successo strategico è molto meno cooperativo. La deterrenza produce eventi che non si verificano. La diplomazia può apparire come inattività. La stabilizzazione politica può richiedere decenni. Impedire a un avversario di diventare un nemico non genera filmati spettacolari.
Gli incentivi, quindi, favoriscono l’azione operativa. Il politico dimostra risolutezza. I servizi segreti dimostrano competenza. I media ottengono una storia avvincente. Il pubblico ottiene una vittoria tangibile. Non esistono ricompense paragonabili per chi si chiede cosa abbia effettivamente realizzato l’operazione cinque anni dopo. Il risultato è una forte asimmetria nell’apprendimento istituzionale. I metodi operativi vengono continuamente perfezionati perché le loro prestazioni sono visibili e i loro fallimenti sono comprensibili. Le teorie strategiche sono più difficili da testare, le loro conseguenze emergono lentamente e la responsabilità del fallimento è diffusa. Il meccanismo per eseguire la prossima operazione migliora quindi più costantemente del meccanismo per decidere se l’operazione debba essere intrapresa. La competenza tattica continua a migliorare. La questione irrisolta è se il ritorno strategico migliori di pari passo.
Il rimedio all’influenza distorcente del culto della competenza nell’intelligence non è un’intelligence meno competente. Le nazioni hanno bisogno di fonti clandestine, raccolta di informazioni tecnica, controspionaggio, allerta, analisi e, talvolta, capacità segrete. Il problema sorge quando la competenza operativa viene isolata dall’efficacia strategica e le istituzioni che possiedono straordinari poteri segreti diventano sempre più responsabili di valutare l’utilità del loro esercizio. Ogni organizzazione efficace richiede sia responsabilità che feedback correttivo. La segretezza può limitare il modo in cui opera la responsabilità, ma non dovrebbe interrompere il ciclo di feedback tra azione e risultato.
Il principio guida per la riforma delle agenzie di intelligence dovrebbe essere semplice: l’autorità operativa deve essere vincolata a uno scopo strategico e il successo operativo deve essere valutato in modo indipendente in base all’efficacia strategica. Questo principio assume particolare importanza quando le attività clandestine implicano assassinio, sabotaggio, uso della forza letale o negabilità plausibile. La valutazione non può concludersi con la morte di un bersaglio, la distruzione di una struttura o l’interruzione di una rete. Deve chiedersi cosa ne è seguito: come si è adattato l’avversario, se l’effetto è perdurato, quali conseguenze indesiderate si sono manifestate e se la minaccia che giustificava l’operazione si è effettivamente ridotta. Queste attività non devono essere categoricamente proibite, ma dovrebbero comportare un onere probatorio strategico commisurato alle loro conseguenze.
Ciò richiede una riforma più radicale: una revisione indipendente obbligatoria dell’efficacia strategica. I principali programmi clandestini e le campagne prolungate dovrebbero essere valutati periodicamente da istituzioni che non li hanno proposti né eseguiti. La revisione non dovrebbe partire dal numero di operazioni riuscite, ma dalla teoria causale che le ha giustificate.
Le domande pertinenti sono: Cosa sarebbe dovuto accadere? Cosa è realmente accaduto? Si è verificato l’effetto strategico previsto? Come si è adattato l’avversario? La minaccia è diminuita? Le prove accumulate giustificano la prosecuzione del programma? Queste sono domande elementari di gestione. Forniscono il feedback correttivo essenziale per qualsiasi organizzazione efficace. La revisione deve anche avere una funzione di conclusione. Il successo operativo ripetuto, accompagnato dal mancato raggiungimento degli effetti strategici previsti, deve innescare una riconsiderazione della teoria operativa, non semplicemente l’autorizzazione di un’altra operazione simile. Se gli effetti cumulativi sono la giustificazione, mostrateci la curva.
Esiste un importante precedente storico per una riforma di questo tipo. Nel 1975-76, la Commissione Church del Senato condusse l’indagine più approfondita della sua storia sull’apparato di intelligence americano. Le sue indagini portarono alla luce sorveglianza interna, complotti per assassinare persone, interventi clandestini e altre attività che si erano sviluppate in un clima di straordinaria segretezza. La commissione concluse che gli abusi dell’intelligence erano prosperati in parte perché i normali meccanismi costituzionali di controllo ed equilibrio non erano stati applicati in modo adeguato alle attività di intelligence.
Le riforme che ne derivarono furono sostanziali. Il Congresso istituì comitati permanenti di supervisione dell’intelligence, impose requisiti di rendicontazione più rigorosi sulle operazioni segrete e promulgò il Foreign Intelligence Surveillance Act. Decreti esecutivi e linee guida del Dipartimento di Giustizia imposero ulteriori vincoli. Le agenzie di intelligence non uscirono dagli anni ’70 istituzionalmente inalterate; una generazione precedente aveva già riconosciuto i pericoli creati da un potere segreto non sufficientemente soggetto a un controllo indipendente.
Ma le riforme della Commissione Church mettono in luce anche il problema rimanente. L’attività di controllo può chiedersi se un’operazione sia stata legalmente autorizzata, correttamente segnalata, adeguatamente supervisionata e conforme ai limiti statutari o costituzionali. Queste sono domande imprescindibili. Non sono però equivalenti a chiedersi se l’operazione abbia funzionato strategicamente.
Un assassinio può essere debitamente autorizzato ed eseguito in modo impeccabile, eppure lasciare l’avversario più forte. Un’operazione di sabotaggio può rispettare tutti i requisiti di rendicontazione, ma produrre solo un’interruzione temporanea seguita da un rapido adattamento. Una campagna segreta può soddisfare i meccanismi di controllo legislativo, pur rimanendo errata la teoria causale su cui si basa.
Il passo successivo nella responsabilizzazione dell’intelligence non consiste quindi nell’abbandonare l’architettura creata dopo il caso Church, ma nell’estenderne la logica. La supervisione indipendente dovrebbe verificare non solo se il potere segreto sia stato esercitato legalmente e in modo debitamente autorizzato, ma anche se il ripetuto esercizio di tale potere abbia prodotto gli effetti strategici invocati per giustificarlo.
Esiste anche una dimensione costituzionale. Le organizzazioni di intelligence combinano informazioni segrete, competenze specialistiche, discrezionalità operativa, capacità coercitiva, visibilità pubblica limitata e accesso privilegiato all’autorità esecutiva. Quanto più queste caratteristiche si rafforzano, tanto più importante diventa il controllo istituzionale indipendente.
L’antico prefetto del pretorio romano Seiano offre un precedente istruttivo. Sotto Tiberio, Seiano accumulò un’influenza straordinaria man mano che l’imperatore si ritirava progressivamente da Roma. Il controllo dell’accesso e l’influenza sulle informazioni che giungevano a Tiberio contribuirono a trasformare un funzionario formalmente subordinato in un attore politico di enorme potere.
Le moderne agenzie di intelligence non sono le Guardie Pretoriane e il pericolo non richiede un colpo di stato o una cospirazione. Il meccanismo è più sottile. Un’agenzia di intelligence può identificare la minaccia, possedere informazioni non disponibili alla maggior parte dei responsabili politici, valutarne la gravità, sviluppare risposte clandestine, consigliare i leader politici sulla loro fattibilità e quindi mettere in atto l’opzione prescelta.
La supremazia politica formale rimane intatta. Tuttavia, l’asimmetria informativa può alterarne la sostanza. Un presidente che dipende da un’organizzazione di intelligence per definire la minaccia, descrivere l’avversario, identificare le opzioni, valutarne la probabilità di successo ed eseguire l’operazione prescelta, esercita la propria autorità all’interno di un contesto informativo sostanzialmente costruito dall’istituzione che supervisiona.
Il pericolo di una presa del pretorio non risiede necessariamente nel fatto che la guardia rovesci l’imperatore. Risiede piuttosto nel fatto che l’imperatore veda sempre più il mondo attraverso gli occhi della guardia. La salvaguardia non consiste semplicemente in un maggiore controllo esecutivo, che può accentuare la dipendenza dalle istituzioni segrete più vicine all’esecutivo. Risiede piuttosto in fonti di informazione alternative e centri di giudizio indipendenti: un’efficace supervisione legislativa, ispettori generali con autentica autorità investigativa, controllo giurisdizionale laddove opportuno, valutazione strategica indipendente, analisi militari e diplomatiche alternative e, infine, la divulgazione pubblica quando i legittimi obblighi di segretezza vengono meno.
La separazione dei poteri non è quindi una mera astrazione costituzionale. Si tratta di un’architettura informativa. Nessuna istituzione in possesso di informazioni segrete e di un potere coercitivo clandestino dovrebbe dominare i meccanismi con cui vengono valutate la necessità e l’efficacia di tale potere.
L’obiettivo è ristabilire la distinzione tra competenza e autorità. Un servizio di intelligence può essere straordinariamente abile nel penetrare le difese di un avversario senza possedere una capacità di giudizio superiore in merito alla politica da adottare nei suoi confronti. Il possesso di informazioni non accessibili a tutti gli altri rende più difficile, non meno necessario, un esame indipendente.
Nessuna organizzazione efficace permetterebbe all’unità che propone un’iniziativa, la esegue, ne misura le prestazioni e controlla i dati sottostanti di essere l’unica a decidere se l’iniziativa debba proseguire. La posta in gioco è enormemente più alta quando le attività in questione sono colpi di stato, sabotaggi, assassinii e guerre.
Le agenzie di intelligence non richiedono una minore competenza. Richiedono un’autorità limitata, obiettivi definiti, valutazione indipendente, responsabilità, feedback correttivo e l’abbandono di teorie operative che falliscono ripetutamente le loro prove strategiche. Una competenza straordinaria è un argomento a favore di una disciplina strategica più rigorosa, non un’esenzione da essa.
Non c’è bisogno di negare la straordinaria competenza dei principali servizi segreti mondiali. L’infiltrazione del Mossad nella catena di comunicazione di Hezbollah è stata sbalorditiva. La CIA ha reclutato agenti all’interno di obiettivi di intelligence difficili, ha rintracciato latitanti che si sono nascosti per anni, si è infiltrata in organizzazioni ostili e ha sviluppato capacità tecniche che sarebbero sembrate fantascientifiche ai suoi fondatori. Gli agenti dei servizi segreti svolgono talvolta un lavoro difficile e pericoloso con notevole coraggio e ingegno. È proprio per questo che la distinzione tra efficacia operativa ed efficacia strategica, sviluppata in questo articolo, è importante.
Il alone di mistero che circonda le agenzie di intelligence non è dovuto al fatto che la loro competenza sia immaginaria. Il mistero nasce piuttosto dalla confusione tra competenza operativa e vasta conoscenza. I successi operativi generano legittima ammirazione. L’ammirazione crea prestigio. Il prestigio genera deferenza. La deferenza permette che la comprovata abilità nelle operazioni clandestine si trasformi in presupposti di superiorità in termini di comprensione, giudizio, previsione e, in ultima analisi, saggezza strategica.
La storia offre ampi motivi per opporsi a questa tendenza. Una straordinaria acutezza a livello microscopico è coesistita con una cecità a livello macroscopico. Operazioni spettacolari si sono susseguite a fallimenti strategici. Le capacità e le autorità dell’intelligence si sono espanse in modo molto più evidente di quanto non sia avvenuto un corrispondente miglioramento dei risultati strategici. Ciò non significa che le operazioni clandestine siano inutili. Significa piuttosto che il successo operativo non può auto-validarsi. Il parametro di valutazione corretto è ciò che accade in seguito: se l’avversario si indebolisce, se la minaccia diminuisce, se si verifica l’effetto politico previsto e se la necessità di ulteriori azioni coercitive si riduce. Se si rivendicano effetti cumulativi, le prove cumulative dovranno prima o poi emergere.
Lo stesso principio si applica a livello istituzionale. Informazioni segrete, capacità operative e accesso privilegiato alla leadership politica rendono le agenzie di intelligence strumenti di governo insolitamente potenti. Queste caratteristiche aumentano, anziché diminuire, la necessità di un giudizio indipendente. Nessuna organizzazione dovrebbe diventare il principale giudice dell’efficacia strategica delle operazioni che propone, esegue e valuta autonomamente.
Il che ci riporta al cercapersone dorato. Come trofeo di ingegno dell’intelligence, merita un posto in un museo. Rappresenta pazienza, penetrazione, immaginazione tecnica, inganno, sicurezza operativa e audacia, il tutto assemblato in una sorprendente conquista clandestina. Ma non è una voce di bilancio strategico. Ci dice che Israele poteva raggiungere Hezbollah. Non ci dice che Hezbollah è stato sconfitto. Ci dice che un obiettivo poteva essere colpito. Non ci dice che l’obiettivo era il problema. Questa distinzione è facile da perdere perché il successo operativo è spettacolare e il bilancio strategico è complesso. Il pericolo è che tale successo diventi fine a se stesso, distaccato dagli scopi strategici che le operazioni di intelligence dovrebbero servire. Il fascino della competenza non può sostituire la padronanza strategica.
